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国际贸易的发展经历了初始发展阶段、高速发展阶段、全球竞争阶段。
每个阶段的特征如下：
国际化经营的发展阶段 国际化经营的阶段，可以从历史发展和企业发展两个角度来进行分析和判断。
1.历史发展的角度 从历史发展来看，国际化经营经历了一个不断向更高层次演变的过程。这一过程大致可疑分为三个比较典型的阶段。
（1）初始发展阶段。这个阶段是从19世纪至第二次世界大战之前。1865年，德国拜尔化学公司在美国纽约州投资开设了一家苯胺工厂；1866年，瑞典制造炸药诺贝尔公司在德国汉堡开设了炸药厂；1867年，美国胜家缝纫机公司在英国的格拉斯哥建立了缝纫机装配厂，从而拉开了跨国经营活动的帷幕。但是企业国际化经营活动的主要特点是，活动方式主要以进出口贸易为主，跨国投资的方式较少且所涉及的国家和行业也十分有限，此时的跨国投资主要被当作各发达国家的企业保卫各自海外市场的防卫手段。
（2）高速发展阶段。这个阶段是第二次世界大战以后到20世纪80年代。随着科技的迅猛发展、国际分工的不断深化以及世界市场的不断扩大，各国企业纷纷以主动的姿态开展国际化经营。这一阶段突出的特征在于，国际化经营的产物——跨国公司逐渐成为世界经济的核心组织者和最主要的经济活动主体。对外直接投资成为企业国际化经营的主导方式，其发展速度远远超过了国际贸易。在这一阶段，虽然发达国家企业在国际化经营中继续保持领先地位，但一些新兴工业国家和发展中国家的跨国公司也纷纷崛起，并成为国际化经营中的一支重要的新兴力量。
（3）全球竞争阶段。 20世纪80年代，尤其是90年代以来，随着经济一体化步伐的加快，各国经济相互联系与相互依赖的程度不断加深，几乎所有的国家都被纳入到国际分工体系中；同时，由于信息技术的革命和各国市场的日趋开放，国家间、企业间的竞争日益激烈。当今，跨国公司已经成为国际化经营活动最主要的载体。通过国际直接投资，跨国公司实施全球战略并形成全球一体化的生产体系，在世界范围内开展经营活动。
2.企业发展的角度 从企业的发展来看，国际化经营是一个从被动到主动的过程。乔纳森和威施米普尔将企业的国际化进程分为五个阶段：国内经营阶段，零星出口阶段，经常性出口阶段，国外销售阶段和直接投资阶段。邓宁认为，企业的国际化经营可以被区分为四个不同的发展阶段，即间接、被动地参与国际贸易阶段，直接、主动地参与国际贸易阶段，非股权安排阶段和国际直接投资阶段。
综合过去凡是关于天生国际企业出现动因的论文, 大多数学者都会提到企业的创立者或者管理者, 这些创立者或者管理者拥有国际业务经验, 他们熟悉国际业务流程, 所以当他们创立企业时, 就会把积极的开拓国际市场。
Oviatt和McDouga ll ( 1995) 曾对24个天生国际企业进行了深入的研究, 总结出企业管理者具有国际经历(业务和学历背景) 是天生国际企业的特征之一。
具有相似发现的还有Bloodgood ( 1996), Madsen ( 1997) , Saarenke to ( 2002) 等。对于天生国际企业所进入的地理市场, 北欧学者用“ 心理距离( Psych ic D istance) ”来分析解释企业选择海外市场的先后次序。“心理距离”是指：妨碍或干扰企业与市场之间信息流动的因素包括语言、文化、政治体系、教育水平、经济发展阶段等。他们认为当企业面临不同的国外市场时,选择海外市场的次序遵循心理距离由近到远的原则。瑞典公司总是把周围国家- 丹麦、挪威、芬兰作为海外经营的首选目标, 美国企业把加拿大作为首选海外目标市场。当企业面
对不同的海外市场时, 他们首先选择市场条件、文化背景与母国相似的国家, 即企业海外经营具有文化上的认同性。企业在较为熟悉的环境中经营成功率要比在完全陌生的环境中高得多。英国学者Jim Be ll曾对芬兰、爱尔兰、挪威等地的小计算机软件公司做了一次实证分析。“ 心理距离” 并没有得到支持。这些软件企业进行进入市场选择时, 主要受下游客户、公司目标、行业发展趋势影响。挪威的一家软件公司选择委内瑞拉(南美洲北部国家) 作为海外第一进入市场,接下来, 公司又从中东国家、英国得到了订单, 主要因为这家软件公司为石油工业的企业提供软件。
Be ll和McNaughton ( 2002) 对天生国际企业和传统的企业做了对比分析, 发现这两种企业在国际化动因、目标、进入方式和策略方面有很大的不同。天生国际企业国际化的目的是获得先发竞争优势, 而传统的企业国际化的目的是增加销售量, 扩大市场。这也导致两者在进入地理市场的选择上有所不同。
对于进入模式, McDouga ll ( 1994) 对来自至少10 个国家的天生国际企业进行案例分析后, 得出结论, 天生国际企业由于资源有限, 往往会放弃在分销渠道上投入太多的资本。因此, 他们为了控制销售活动, 依赖多种形式, 比如个人控股、合资等。Jolly研究发现, 天生国际企业通常通过一种特殊网络来对销售活动加以控制。这种特殊网络就是寻求伙伴合作, 这些伙伴能够弥补他们某些不足。
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